Као вођа, наш први инстинкт када се запосленик бори или када се пут напред чини нејасним је покушај да решимо проблем нудећи савете извучене из нашег искуства. Али у случају истинске неизвесности и кризе, попут тренутне пандемије ЦОВИД-19, наше искуство често заостаје. У овом тренутку морамо се ослањати на другачији сет алата - неки смо увек имали, али можда нисмо знали да су у нашем поседу. Друге смо морали да развијамо у ходу, а истовремено смо водили оне који траже одговоре на нас.



Одговори које немамо.



значење 1244

Размишљајући о својој каријери као старији лидер у пољу људских ресурса, сигурно је било времена за велике изазове. Неких дана осећао сам се преко скија као што то чинимо сви ми у вођству у неком тренутку. Понекад је сама ситуација била без преседана или је дошла по велику цену. На пример: доношење одлука о драматичном смањењу повластица на које су се људи ослањали током рецесије 2008. године у покушају да сачувају радна места. Или да пуне собе људи знају да више немају послове које су неки од њих обављали годинама, јер је технологија променила природу нашег рада.

Волим да мислим да су ова претходна искуства изградила обрасце и самопоуздање које ми је било потребно за брзу навигацију мог тима кроз неизвесност. Али ништа ме није могло припремити као шефа особља - или било кога од мојих колега на руководећем месту - за променљиви пејзаж који је донела глобална пандемија. Као што је често случај у ситуацији без преседана, информације - често збуњујуће или конфликтне - долазе вам из више праваца, а са њима и притисак да брзо донесете одлуке са високим улозима.

У првим данима кризе ЦОВИД-19, и Спроут се - као и све компаније - суочио са питањима о томе како да заштитимо своје запослене док смо још били у канцеларији и када да се окренемо даљинском раду. Да ли смо деловали прерано? Није довољно брзо? Које кораке смо требали предузети како бисмо били сигурни да су наши запослени сигурни, а истовремено осигурали да наши купци и даље добијају ниво услуге који смо посвећени пружању?

Чини се преурањеним говорити о учењима када још увек тражимо праве одговоре и још увек врло рано схватамо шта та неизвесност значи за наш свет и нашу будућност.

Међутим, неке ствари су ми постале кристално јасне током последњих неколико месеци. Биће изазова у којима се нећемо моћи ослонити на своја претходна искуства да бисмо информисали како водимо своје тимове. Али несигурност ове величине убрзава учење, иновације и перспективу.



Ослањајући се на ове три ствари, постоје алати које ми као лидери можемо применити у дело као део начина на који водимо кроз несигурност напред. Неки нови, а неки само чекају да их се привуче.

Прихватите моћ преобликовања

У три кратка дана, Спроут је прешао са ограничавања састанака у канцеларији на ограничавање небитних радних путовања до привременог затварања свих наших канцеларија. Описати ЦОВИД-19 као ВУЦА окружење је потцењивање, то је сигурно.

Концепт ВУЦА (Хлапљив, неизвестан, сложен и двосмислен) као начин описивања брзо променљиве или набијене ситуације датира из касних 1980-их, када га је амерички Војни колеџ популаризовао да опише свет после хладног рата. Од тада се користи као алат за вођство и стратегију који помаже предузећима да се крећу у нестабилним, често неконтролисаним ситуацијама.



Лако је видети како се ти концепти примењују у времену велике неизвесности. Али долази још моћнији алат Билл Георге , виши сарадник на Харвард Бусинесс Сцхоол и бивши председник и извршни директор компаније Медтрониц, који је концепт преуредио у ВУЦА 2.0: визија, разумевање, храброст и прилагодљивост. Иста четири слова, али потпуно другачији начин уобличавања ситуације који пружа праве алате за вођење наших тимова напред.

Спроут-ов СВП за глобалну продају, Риан Барретто, искористио је снагу ВУЦА 2.0 у свом првом позиву за зумирање са нашом организацијом Салес анд Суццесс након преласка на посао од куће. Рајан је црпио из сопственог искуства управљања претходним падовима и истакао организације које су се појавиле у јачој позицији на основу акција које су предузеле у време кризе. Изазвао је свој тим да размишља унапред за шест месеци и идентификује шта би желели да су урадили у то време, а затим, помоћу хасхтага #НоРегретс, заправо раде те ствари.

344 анђеоски број

Примена ВУЦА 2.0 не значи да ручно одмахујете од тешке истине ситуације, већ да пружате нови објектив за процену тренутних околности. Рајан је управо то учинио када је отворено признао потешкоће пред члановима нашег тима и нашим купцима и усредсредио се свој тим на искоришћавање њихових колективних моћи око песка, хитности и емпатије.

Одвојите време за безобзирно давање приоритета

Реч тријажа, која се често користи у медицинском контексту, потиче од француске речи триер која у преводу значи „сортирај, раздвоји, одабери“. У временима неизвесности, лидери морају брзо да процене своје приоритете како би идентификовали оно што је сада критично и усавршили се у постизању тих циљева како би својим тимовима пружили јасност. Ево где вредности организације - обично исковане у много мирнијем времену - постају основни тријажни алати.

У Спроут-у је једна од наших основних вредности пажња. У основи ове вредности су четири групе: наши купци, наши људи, наше заједнице и наше породице. Током ове кризе, наше одлучивање било је усредсређено на те четири групе. Унутар досега наших производа, наш главни приоритет било је стварање функционалних алата и решења које наши купци требају да повежу са својим заинтересованим странама. Што се тиче досега купаца, дали смо приоритет слању благовремених комуникација и пружању клијентима потребне подршке.

Наш тим и наше породице имају приоритет да помогнемо свима да остану повезани и да се осећају подржани. Да бисмо то урадили, дали смо приоритет менталном здрављу и благостању нашег тима и утростручили смо комуникацију и кључне ритуале изданака како би наш тим био ангажован. И коначно, не можемо заборавити на нашу заједницу. Било да се ради о корпоративним донацијама или континуираним услугама кроз наше волонтерске напоре Спроут Сервес, увек тражимо начине да вратимо.

Не иди сам

У својој књизи, Рисинг Стронг, Брене Бровн пише „Не морамо све то да радимо сами. Никад нам није суђено “. То је тачно увек, али још више када се нађемо у ситуацијама које су заиста без преседана. У доба кризе може бити примамљиво чврсто држати своје карте, погињати се и покушати изаћи с планом. То је невероватно усамљен положај за вођу и онај који готово никада не даје најбољи одговор.

Једна од првих ствари које смо урадили у Спроут-у је састављање тима за одговор на кризе који се састоји од људи који представљају наше различите канцеларије, канцеларије, ИТ, људе, компаније и правне тимове, што резултира врло различитим перспективама. Кад се осврнем на ово време вођења наше организације кроз тако невероватне непознанице, заувек ћу бити захвалан за ову групу. Сваки члан је за сто унео ниво стручности и јединствену сочиву која је допринела нашој одлуци и стратегијама.

Такође су помогли у стварању сигурног места да кажу „ово је заиста тешко и не знам шта да радим овде“. И да овај тим каже: „Ни ми, али свеједно ћемо то проћи - заједно“, пружио ми је самопоуздање и уверење које ми је требало да знам да доносимо исправне одлуке. Као лидери који воде кроз невероватне околности, морамо се окренути једнима другима, учити од њих и ослањати се једни на друге.

Зацртати пут напред

Неизвесност по дефиницији је застрашујућа. Такође пружа неке велике животне лекције и прилику за формирање нових образаца и пракси који ће информисати како одговарамо на неизбежне будуће неизвесности са којима ћемо се суочити као лидери. Одуприте се нагону да видите само страх од ситуације и покушајте да се преусмерите на прилику. Не оклевајте да утврдите шта је најважније за вашу организацију. Када несигурности приступимо окретно и отворимо се везама са другим вођама, пут напред постаје јасан.

Подели Са Пријатељима:

123 што значи нумерологија