Које је најгоре место на којем сте икада радили? Сада размислите о најбољем и покушајте да одредите разлику.



Једном речју, то је култура. Више од популарне речи, то је разлика између најбољег радног места и најгорег. А сјајна култура се не гради на прославама и радним погодностима, она се гради на искреним повратним информацијама.



анђео број 808

Цлаире Лев тако мисли, и она би требало да зна. Провела је последње четири године трчећи Упознајте свој тим , софтверска компанија која помаже менаџерима да постану бољи лидери. Пропутовала је свет, интервјуисала стотине извршних директора о обликовању квалитетних радних култура. Клер нам се недавно придружила у Спроут ХК-у да разговарамо о томе како и зашто давати и примати повратне информације као културну норму.

Шта је култура?

Могло би се рећи да је култура само начин на који радите ствари. Али то би било претерано поједностављење. Клер верује да три слоја чине основу сваке културе:

  1. Артефакти: ствари које видите и кажете
  2. Прихваћене вредности: ствари које кажете у које верујете
  3. Основне основне претпоставке: ствари у које заиста верујете

Дефинисање ова три слоја и њихово усклађивање ствара снажну, кохезивну културу. Узмимо, на пример, Убер: његова култура је доспела на много наслова, и то не увек добрих. Клер је истакла неповезаност у вредностима компаније и њиховом јавном имиџу.

Ако бисте отишли ​​у Уберову канцеларију пре неколико година, видели бисте много занимљивих артефаката, попут постера, забава и литературе о вредновању људи на послу. Ипак, извештаји и наслови причају другу причу, рекла је Клер.

Извештаји о проблемима на радном месту показали су да компанија није баш славила људе колико су показали њени артефакти. У пракси, Уберова култура није имала основне претпоставке да би тим артефактима дала право значење.



Можда сте радили негде где је било немогуће променити културу. Према Клеровој дефиницији, то је вероватно зато што вам је било тешко да утичете на основне претпоставке. Претпоставке су нематеријалне, па их је тешко одредити. Гугл, на пример, пише у свом манифест : Бити сјајан у нечему видимо као почетну тачку, а не крајњу тачку... На крају, наше стално незадовољство начином на који ствари стоје постаје покретачка снага свега што радимо.

Величина није нешто што компанија може да купи, али то је нешто што је Гоогле настојао да укључи у свој став од почетка и настоји да одржи данас. То је основна претпоставка која обликује мисаони процес и акције организације.

Тешко је продрети, али овај слој културе је кључан за утицај на начин на који радите ствари. И то је процес који је више уметност него наука.



Оквир повратних информација

Желите да утичете на основне претпоставке како бисте створили културу повратних информација? Оквир који Цлаире нуди је изненађујуће једноставан. Када размишљате о стварању културе повратних информација, то се своди на две ствари:

  1. Морате тражити повратне информације.
  2. Морате да реагујете на то.

То је то. Па зашто је тако тешко?

Један од разлога је уобичајена навика на радном месту да се буде фин. Упркос ономе што можемо себи да кажемо, бити фин је себично. Он подстиче токсичну комуникацију и заправо спречава повратне информације.

Клер не препоручује да буде кретен. Али иако повратне информације можда не изгледају лепо, оне показују да вам је стало. Морате дати приоритет ономе што је важно у односу на заштиту своје слике о себи. Ако треба да пошаљете повратне информације некоме ко је лош или је недавно направио грешку, можете рећи: Хеј, желим да вам дам ове повратне информације јер ми је стало до вашег личног раста. Мислим да сте велика предност за овај тим и не можете да правите овакве грешке.

Не питајте, немојте расти

Колико год да је Клерина повратна информација једноставна за разумевање, њено спровођење у пракси није. Зато што је постављање рањивих питања противно нашим природним склоностима. Постављање питања попут Могу ли добити ваш савет о овоме? или Где сам недостајао? може се осећати као да показујете слабост, али то заправо показује свест и жељу за побољшањем. И то је први корак у промени основних претпоставки.

Искрене, ефективне повратне информације захтевају поверење. А показивање рањивости гради то поверење. Али не ради се само о рањивости, већ о специфичности. Нејасна питања воде само до нејасних одговора. Размислите о питању: Шта вас је изненадило у последње две недеље? уместо Шта је најновије?

Уместо…

Покушајте да питате…

Како иде? → Како иде живот?
Шта има ново? → У протекле две недеље... [нешто конкретно]?
Шта можемо побољшати? → Шта је једна ствар... [нешто конкретно]?

Као резултат тога, добићете богатије информације. Људи се отварају када им се постављају фокусирана питања. То је разлика између бити стваран и пролазити кроз покрете.

Још један разлог да затражите повратне информације? Она постоји без обзира да ли тражите или не. А када не желите да чујете одговор, то вероватно значи да га морате чути. Постоји потреба за мучним питањима.

Избегавање повратних информација наноси више штете него ризиковање да изгледате слабо тражећи помоћ. Дакле, добијте оно што вам је потребно постављањем тешких питања као што су Да ли постоји нешто што сте били нервозни да изнесете? или О чему смо у последње време причали, а ништа нисмо радили?

Бодљикав. Али то је добра ствар.

Покажите, немојте само рећи

Шта кажете на други део Клеровог оквира? Како поступате на основу повратних информација на начин који помаже култури да постане отворенија и искренија?

Повратне информације не падају само на оно што тражите, већ и на преузимање и поштовање обавеза. Праћење ствари које кажете да ћете радити може изгледати рутинско, али запитајте се: Када се некоме нисте вратили? На које воће можете да делујете ниско? Да ли постоји одлука или обећање које сте донели, а нисте испунили?

Недостатак акције спречава да се културе повратних информација заиста формирају. Открила је студија Харвард Бусинесс Ревиев-а узалудност је 1,8 пута моћнија него страх као препрека повратној информацији. Тај страх чини комуникацију виталном. Када се промена догоди иза кулиса, али није експлицитно јасно, људи не осећају као да су чули њихове повратне информације. Морате да предузмете акцију и саопштите свом тиму шта, како и зашто од сваке акције.

Грациозност и простор

Повратне информације нису нове, само су тешке. Култура повратних информација се неће манифестовати аутоматски, потребан је непрекидан рад свих укључених. Без обзира на титулу или стаж, можете утицати тако што ћете тражити повратне информације, како да их дате, тако и да их испоручите.

Ако завршите са осећањем да ствари морају да се догоде боље, пре и брже, запамтите да нас нестрпљење може спречити да постигнемо резултате које желимо. Када је у питању промена културе, дајте својим колегама неопходну милост и простор док се сви заједно прилагођавате новим идеалима.

Дакле, које је најгоре место на којем сте икада радили? А шта је најбоље?

Да ли је сада разлика јасна?

Подели Са Пријатељима: