У првим данима моје каријере, финансијски тим се сматрао бацк оффице функцијом.



Када су друга одељења долазила у моју канцеларију, то је обично било постављање питања о расподели ресурса, а не ради увида у то како боље радити свој посао. Веруј ми; нико из маркетинга ми није долазио по креативни савет (ионако га не бих дао). Исто тако, никада нисам помислио да одем на маркетинг ради улагања у пројекат анализе трошкова и користи.



Али како компаније постају све више дигиталне и засноване на подацима, задржавање одељења у силосима више није норма. Из прве руке сам видео како се моја улога финансијског директора трансформисала од рачуновође до подржавајућег партнера у стратешког саветника. Извршни директори не долазе финансијским директорима само да би постављали питања о управљању ризицима и буџету; они такође траже од финансијског тима да им пружи увид у стратегију засновану на подацима и најбољи начин за коришћење ресурса. Када питате финансијске директоре где сматрају да пружају највећу вредност, 40% рећи ће да доприносе у облику стратешког вођства и функција управљања учинком. И 81% финансијских лидера рецимо да једна од њихових главних одговорности укључује идентификовање нових подручја раста у целом послу.

Како финансијски директори прихватају проактивнију саветодавну улогу другим одељењима, организације добијају непристрасну и објективну перспективу усредсређену на доношење одлука за колективно добро. На пример, удруживање између финансијских директора и шефа ХР-а може резултирати вредним новим запосленима који испуњавају одређене потребе у циљевима велике слике компаније. Али ако је реч о конкурентној агилности и организацијама за брзи раст, биће потребна сарадња између финансијског и финансијског директора да би ти резултати заживели.

Напет почетак

Историјски гледано, једини пут када су се финансијски и финансијски директори укрстили били су говорили о расподели буџета. И то далеко нису били најпријатнији разговори.

Када би маркетингу били потребни додатни ресурси, они би то изнели финансијском тиму који је затим одлучио да ли да одобри захтев или не. Али за новчане финансијске директоре, а посебно за оне који су мртви спремни да прате сваки појединачни долар, не знајући где и како се тај новац троши, често су застајали разговори о буџету. А. Делоитте студија открило је да је 94% финансијских директора рекло да ће више средстава усмерити на напоре дигиталног маркетинга - ако би заједничке организације могли показати директну корелацију између дигиталних кампања и продаје. Поврх тога, финансијски директори често су маркетинг третирали као нешто више од места трошка.

Још један изазов? Метрике које финансијски и финансијски директори користе за праћење напретка се такође разликују. Историјски гледано, трговци су се окренули квалитативним мерама како би показали утицај кампања, док је финансијски тим користио квантитативне метрике за процену успеха. Док ЦМО говоре о факторима као што су утисци, свест и удео гласа, финансијски директори желе да знају како изгледају марже нето добити, метрике поврата, ефикасност и оперативни новчани ток. Ако се овоме дода свеукупни недостатак транспарентности и опречна очекивања око повраћаја улагања, није ни чудо да су финансијски и финансијски директори остали у својим тракама.



Нови пар снаге Ц-суите

Оно што чини однос финансијског и финансијског директора толико вредним јесте то што уједињује тим одговоран за стварање вредности са тимом који проучава сваку инвестицију како би добио највише новца. За маркетиншке стручњаке, способност квантификовања њихових напора поставља ЦМО-ове да направе јаку пословну аргументацију за ресурсе који су им потребни. А за финансијске директоре, боље разумевање где се троше маркетиншки долари, осигурава улагање новца у пројекте за које је доказано да доносе резултате.

Попут својих финансијских колега, маркетиншки лидери имају задатак да поставе нови скуп очекивања попут демонстрирања поврата улагања и откривања нових могућности раста. Осамдесет и три посто извршних директора верујемо да је маркетинг главни покретач раста, а то је посебно тачно у данашњем окружењу којим управљају потрошачи. Као тим који у великој мери поседује корисничко искуство од почетка до краја, маркетинг игра велику улогу у максимизирању корисничке вредности кроз све тачке путовања. На пример, у ХАСХТАГС-у, значајан део нашег пословања вођен је улазним маркетиншким напорима, што доказује да маркетинг испуњава више од функције свести и перцепције. Наш маркетиншки тим ради на иницијативама одговорним за подстицање продаје, повећавајући вредност тренутних купаца и окрећући се томе да увек буде испред конкуренције.

Мој посао као финансијског директора је да проценим различите инвестиције које свако одељење изврши и утврдим које су активности највише усклађене са циљевима нашег пословања. Ако маркетиншки тим ради нешто што доноси приход, желим да знам колики је повраћај улагања и да ли је то нешто на шта треба да доделимо више буџета. Исто тако, ако кампања не вреди ризиковати, на финансијским челницима је да саветују заједницу менаџера када да промене курс. Финансијски директори такође могу понудити метрике предвиђања и ефикасности заједничким директорима који треба да процене нове токове прихода будућих кампања.



Утирање пута ка вредном партнерству

Како компаније постају све више вођене подацима, очекујте да ће савез ЦФО-ЦМО постати основни елемент у организацијама. Откључавање потенцијала финансијске и маркетиншке сарадње, међутим, захтева поновно усаглашавање циљева и стављање оба тима на исту страницу.

Према мом искуству током дугогодишњег рада са маркетиншким тимовима, ево три ствари које сам научио помажу финансијским и финансијским директорима да међусобно постану највећи савезници:

  • Образовање је највећи еквилајзер. Једна од првих ствари које сам урадио након што сам се придружио Спроут-у било је да сам седео са неколико руководилаца маркетинга како бих сазнао шта иде у развој и процену кампања и иницијатива. Иако ме преко ноћи није трансформисао у маркетиншког стручњака, пружио ми је разумевање како маркетинг поставља циљеве. Исто тако, немојте само претпоставити да ЦМО знају како долазите до важних финансијских одлука. Узимање времена сада за изношење специфичности улога и одговорности сваког тима може помоћи обема руководиоцима да избегну заблуде и забуну на путу.
  • Откријте шта успех значи за оба тима. Начин на који финансијски и заједнички органи одређују успех разликоваће се једни од других. То је као да упоређујете јабуке са поморанџама - ако покушавам да смањим трошкове одређене иницијативе, како то прелази у маркетиншку „победу“? Исто тако, ако је циљ ЦМО-а да за шест месеци повећа врх левка, како се то везује за прогнозу финансијског директора? Да би маркетиншки и финансијски тим био ефикасан, обе стране морају да се договоре како изгледа победа пре покретања било какве заједничке сарадње.
  • О међусобном поверењу се не може преговарати. Успешна сарадња финансијског и финансијског директора такође зависи од поверења. Понекад сви делови маркетиншке кампање неће бити мерљиви ... и руководиоци финансија морају да науче да живе с тим. Као финансијски директори, морамо бити спремни да ризикујемо у иницијативама за које нисмо потпуно сигурни да ће функционисати и да верујемо да наши ЦМО партнери знају шта раде. Потребно је међусобно поштовање између руководилаца у случају да скупа иницијатива не доноси резултате и треба је одмах угасити. Што више можемо да верујемо једни другима, то ће продуктивнија и агилнија бити сарадња ЦФО и ЦМО.

Финансијски директор брзо постаје највећи савезник ЦМО-а - и обрнуто. Разбијајући силосе који су раније раздвајали финансије и маркетинг, предузећа ће имати користи од партнерства које подстиче иновације и конкурентну агилност. Иако то није најинтуитивнији однос, компаније би било паметно да данас почну да негују сопствени ЦФО и ЦМО савез - или ризикују да оставе нове могућности за раст на столу.

Подели Са Пријатељима: